任何一个合格的区域经理都知道----“市场成败的关键在于资源整合”，同样也明白一个道理----“巧妇难为无米之炊”！
　　商场如战场，战场讲究“知已知彼，百战不殆”！区域经理同样如此，所谓“知已”做为区域经理必须要搞清楚的是自己所能掌握的有哪些资源，尤其是公司给了自己多少费用，市场费用才是区域经理真正的核心资源！

　　区域经理的市场资源可以简单划分为以下几大类：品牌资源、人力资源、客户资源、分销渠道资源、终端资源等。

　　无论是团队组建招兵买马、品牌宣传、、形象物料、客情关系维护、渠道拓展推广、终端促销、列陈生动化等等都离不开钱！这些都是市场费用！

　　市场费用是哪来的？是靠策划、靠所谓的狗屁不通的方案一天到晚的跟老板伸手要？老板才不会给你呢！

　　市场费用是靠自己赚来的！

　　有的朋友就会说了，靠自己赚来的？老板不给费用我拿什么去给他赚钱？是先有鸡还是先有蛋？

　　这个道理任何一个老板都明白，前期老板会拿出启动资金，但市场启动了以后一般都会给到区域经理一个回款费用比例，即拿出回款的XX%给到区域经理做市场费用，同时对区域经理进行销售指标加费用指标双考核。即使有的企业不告诉区域经理具体有多少可使用的市场费用，但市场部肯定有一个市场投入产出预算，聪明的区域经理都能探触到企业的费率底线。

　　区域经理是干嘛的？

　　区域经理说白了就是一只“会下蛋的鸡”！区域经理的业绩跟市场费用的关系----鸡下蛋--蛋孵鸡--鸡下蛋--蛋孵鸡------------！

　　费用是蛋，业绩是鸡！如果一名区域经理不能规划使用好手中的费用资源来创造更高的业绩，那这样的区域经理就是一只“不会孵蛋的鸡”，老板就会“杀鸡取蛋”！

　　“不会孵蛋的鸡”工作失败的三大原因：

　　1、 把蛋交给猫去孵！

　　例：很多区域经理觉得市场费用申请起来太麻烦了，还不如直接裸价交给经销商去操作。

　　世界上没有不吃腥的猫，也没有不会套厂家费用的经销商。

　　裸价给到经销商，经销商觉得这是自己应得的利润，厂家肯定还有很大的费用空间，（按照经销商的信条----利润是有限的，厂家的费用是无限的！）依然不断伸手跟区域经理要费用，区域经理不但没有费用资源来撬动经销商资源，反而被经销商一大把的费用申请搞得狼狈不堪。

　　2、 孵蛋方法不正确。

　　A、 不懂“分析”：没有数据

　　业绩是靠什么体现出来的？是靠数据！但我也看到了大量的区域经理“一点数儿都没有”！

　　有些在区域市场干了N年的区域经理你问他：“你们产品铺市KA\B\ C超市、便利店、二级销商商、乡镇二批、各有多少家？你们的产品铺市率是多少？市场占有率是多少？黄金品项是哪个？”估计有很多区域经理得掰着手指头一家一家的数，还不一定能数得上来！

　　你有没有终端的详细资料？会不会经常更新客户资料？有没有按照旗舰店、重点店、普通店、问题店、待开发店；或按照门店销量/规模等逻辑来整理终端资料？

　　再问这些区域经理：“你对各类终端门店陈列标准要求是什么？平均进店的条码是多少个？你的市场费用有哪些方案是用来做渠道推广的？哪些是用来做消费者促销的？市场费用全部被经销商截流你的产品如何动销？你的市场现在月销售50000以上的单店有几家？月销售10000以上的单店有几家？5000以上的有多少家？1000元以上店有多少家？你下步怎么去开发和打造重点店来实现以点带面？”

　　不敢再问了，再问有些区域经理该哭了---“天啊，做市场怎么这么麻烦啊，还让不让人活了，想累死人啊！”

　　有些区域经理就该急了---“别他妈的在这儿瞎忽悠，老子把经销商搞定，款回到公司就OK，哪有这么啰嗦！还让不让老子喝酒、打牌、睡觉、泡吧、找小姐了！”

　　B、 懒得“知彼”：没有方向　

　　每个竞品在当地市场的销售表现怎么样？各占多少的市场份额？XX厂家准备开订货会圈钱，他们的订货方案是怎么定的？XX厂家正在加强流通铺市和门店陈列，他们的铺货政策、陈列标准、奖惩办法、推广费用都是如何规划的？XX厂家正在搞终端促销，他们的促销形式是什么、主打哪个产品、特价是多少钱、赠品是什么、上了几个促销员、争取了哪些终端资源、有没有对自己品牌的销量形成威胁？

　　C、不会“创新”：注定失败

　　你有什么样的方案和计划来和竞品竞争？难道只会抱着十年前推广方案照抄？

　　华仔是某集团区域经理，其负责的某省会市场客户同时代理主要竞品，华仔公司品牌销售远远落后于竞品，华仔向我求救！我只跟华仔聊了5分钟就知道了为什么华仔的市场做不好！

　　为什么会这样呢，因为该经销商只有５名业务员，这５名业务员都是竞品配给经销商的，华仔公司在当地没有自己的业务员协助经销商开发市场，华仔公司的的产品都是经销商要求竞品的业务员给铺市和维护。

　　没有哪个SB区域经理会允许自己的人去给竞争对手做市场，迫于经销商的压力的竞品区域经理“阳奉阴违”，那些竞品进店后没销量、结帐信誉不好的店全部进场，生意好的超市一家都不进！用竞品区域经理的话说：“栽到我头上我还不玩死你！”

　　我问华仔你为什么不在当地招两名业务员开发市场？华仔说没费用！

　　你的市场费用跑哪去了？

　　华仔说：“市场费用都搞十搭一、五搭一赠出去了！”手里没有费用可以用了！

　　我问：“进货搭赠，你的费用都给谁了？”

　　华仔说：“这是我们公司一直以来的渠道推广政策啊，这样客户的利润高了才会愿意卖啊！”

　　我说：“渠道促销？狗屁渠道促销，政策全落到经销商的腰包了，经销商自己能代表渠道吗？经销商把政策让利给分销商或二批了吗？他给你们品牌招专职业务员了吗？甚至经销商下乡铺货的车上一件你们品牌的货都没有！你的搭赠只是增加了客户利润，很少有客户会把放到自己口袋里的再钱掏出来给厂家做市场！就算是客户把搭赠政策下放给分销商、二批，短期增加了进货量，但是你们的铺市率上去了吗？有几个单品上架？产品陈列怎么样，有没有消费者促销？消费者不买单，你们铺到分销商仓库里的货他是自己用还是给你退回厂家？”

　　华仔吱吱唔唔的说：“可我们公司十来年都是这样的促销政策啊！”

　　我说：“流通市场已经在向流通终端化转变，如果还死抱着十年前的模式----那你就等死吧！”

　　就好比华仔是一个水电站站长，到月底一放闸（回款），水爱往哪流往哪流！说不定一不小心就把良田给淹了。竞品区域经理好比是一个自来水公司的经理，他们把管道铺到千家万户，在每个客户家都装一个水量表，还定期派人去抄表。

　　3、监禁自盗。

　　这一点就不多说了胡逢春在《业务员是怎样利用营销黑洞成为百万富翁的》一文中说的很到位！　

　　区域经理如何合理配置及使用市场费用？

　　一、 搞清楚现有营销模式会产生的市场费用有哪些，合理计划分配。

　　例：以日化企业终端营销模式来说一般会产生以下几大类费用：

　　（注此表为本人结合数家KA渠道日化领导品牌市场费用分配使用实际数据计算得出，不一定适用，只做为日化行业区域经理朋友们参考）

  

　　二、 品牌处于不同发展阶段采取不同的费用配置模式，把钱花在刀刃上！

　　比如说新产品导入期渠道推广费用或进场费是重点，产品成长期深度分销或抢占终端资源是重点，产品成熟期公关宣传及终端促销为主以延长产品生命周期。　　

　　三、把有限的市场费用做为杠杆，创造性的市场方案为支点----撬动并整合更多市场资源！

　　比如说厂家出了一个促销套装，1000ML洗发水送1000ML沐浴露，对于消费者来说非常超值，对于商场来说很能吸引人气，对经销商来说很能跑量！

　　区域经理知道这款套装是很有创造销量新高的潜力，但仅凭这个套装摆在货架上自然销售的话销量肯定不会很理想，可是自己手里又没多少费用了，怎么办呢？

　　于是区域经理先找到当地占主导地位的商超系统采购说：“我公司为回馈消费者，回报XX超市对我司的大支持，特在XX---XX期间仅针对贵连锁推出一款超值套装，而且还有购物抽奖惊喜不断，同时为了更大的吸引人气，公司还决定供货价让利5个点，希望贵超市也大力支持，一起刷新贵系统洗发水销售纪录！”

　　采购一听仅针对自己超市搞这么大力度的活动很高兴，讨价还价之后，采购答应免费给上海报，100多家门店每个门店均提供免费堆头或端架位一个，而且超市让利10%做特价。

　　带着采购的承诺区域经理又找到了经销商，跟经销商说“ XX连锁很看好我公司刚推出的一款套装，不但免费上海报而、特价让利10%，而且每家门店提供一个免费的地堆或端架，同时还保证这个月零售超过150万。”经销商一听那个兴奋劲就甭提了，张口就说：“好我现在马上下订单进先进100万货，晚上别走了正好来了几个朋友一起去吃海鲜喝点啤酒。”

　　区域经理一看经销商的热情被调动起来了，接着说：“超市要求让利5%，而且还要有抽奖活动配合促销以吸引人气，你看我为了申请套装和招聘促销员这个月的费用已经超了，这让利和奖品怎么办呢，再跟公司申请费用肯定被老板骂！”

　　经销商稍一犹豫直接一拍胸脯：“这事包在我身上了！”

　　该区域经理仅用了一个套装和一套方案便最大化的套住了经销商和终端资源！所以区域经理在费用投入使用上一定要会“四量拨千斤”！

　　用阿基米德的话说：“给我一个支点，我可以撬起整个地球！”

　　我们需要思考的是“我的支点”在哪呢？

　　（刘连喜 多年国内知名快消品、日化企业一线销售实战经验，全球品牌网、中国营销传播网等营销门户网站专栏作者；《销售与市场》《美容财智》等杂志特约作者。关注基层销售成长、专注于提高终端市场竞争力、精耕市场、业务团队培训、经销商管理、品牌推广策划营销实务研究。）